เราจะแข่งขันกับบริษัทอื่นได้อย่างไรในโลกที่หมุนเร็วระดับเสี้ยววินาที ทำไมโมเดลธุรกิจจึงเป็นหัวใจสำคัญของโลกยุคศตวรรษที่ 21 ทำไมแค่คุณมีสินค้าหรือบริการที่ดี จึงไม่เพียงพอ แต่คุณต้องมีโมเดลธุรกิจที่ดีด้วย แล้วคุณรู้ไหมครับว่า Amazon หรือ Apple นั้นเป็นยักษ์ใหญ่ ของโลกได้ จากโมเดลธุรกิจไม่ใช่แค่สินค้าหรือบริการที่ดี

แต่ก่อน โมเดลธุรกิจนั้นถือว่าเป็นสิ่งที่มีไว้ก็ดี แต่ทำไมปัจจุบันนี้ มันจึงคือทางรอดเดียวของโลกยุค Digital disruption โมเดลธุรกิจที่ดีคืออะไร โมเดลธุรกิจแบบไหนที่จะช่วยสร้างนวัตกรรมได้ แล้วเราจะสร้างโมเดลธุรกิจที่ดีนั้นได้อย่างไร

Alexander Osterwalder ผู้เขียนหนังสือ Business Model Generation และเป็นผู้คิดค้น Business Model Canvas หนังสือเล่มนี้เป็น Best Seller ตลอดหลายปีที่ผ่านมา นักธุรกิจชั้นนำหลายแห่งในประเทศไทยจะต้องมีหนังสือ อันนี้ไว้เขียนโมเดลธุรกิจ หรือมีไว้เรียนรู้ Business model canvas คือเครื่องมือในการเขียนโมเดลธุรกิจที่ทรงอิทธิพลที่สุดในโลกยุคศตวรรษที่ 21 จากแต่ก่อนที่เราเขียนโมเดลธุรกิจ ด้วย Strategic Plan เป็นวิธีเขียนแบบเดิม ปัจจุบันนี้ เวลาพูดเรื่อง Business Model หรือ โมเดลธุรกิจ ก็มักจะมี Canvas  ที่มีตาราง 9 ช่อง มาให้ช่วยกันเติม ช่วยกันเขียน เป็นเครื่องมือใหม่ที่ทรงอิทธิพลที่สุด Business Model Canvas ถูกนำไปใช้มากมาย ในสถาบันการศึกษาชั้นนำของโลก บริษัทยักษ์ใหญ่ทั่วโลกนำเครื่องนี้ไปใช้จนประสบความสำเร็จ ไม่ว่าจะเป็น มาสเตอร์การ์ด ไบเออร์ หรือ แดช รวมถึงบริษัทใหญ่ของประเทศไทยหลายๆ แห่ง มาหาคำตอบกันก็ว่าทำไมโมเดลธุรกิจจึงเป็นหัวใจและทางรอดเดียวของโลกยุค Digital disruption และคุณจะเขียน Business Model ในรูปแบบของคุณเองได้อย่างไร 

Business Model Canvas คืออะไร

คำว่า Canvas หรือผ้าใบที่ใช้ในการวาดรูป คือ การใช้วิธีการวาดรูป ซึ่งเป็นทักษะที่ใช้สื่อสารกันในโลกธุรกิจกันค่อนข้างเยอะ มาผสมกับการเขียน Business Model กลายเป็นเครื่องมือใหม่ในการเขียนโมเดลธุรกิจ จากปกติแล้วเราจะเขียนใส่ PowerPoint  หรือเขียนเป็นหัวข้อ Bullet หรับมาเขียนเป็นตารางภาพง่ายๆ  โดยมี 9 ช่อง ให้เราเติมลงไปได้ง่ายขึ้น และที่สำคัญคือ เมื่อพอเขียนลงไป ทุกคนในบริษัททั้งหมดก็สามารถเห็นได้ หรือทุกคนสามารถมาช่วยกันเติมได้ โดยใช้เป็นกระดาษแผ่นใหญ่ขนาด A3 หรือเขียนลงบนผนังออฟฟิศเลยก็เป็นไปได้ โดยใช้การระดมสมองและเขียนใส่โพสต์อิท เพื่อมาแปะลงในช่องว่างแต่ละช่อง เป็นวิธีการที่ง่ายและสามารถเอาไปปรับใช้ได้ทุกองค์กร

ส่วนประกอบหลักของ  Business Model Canvas   คือการตอบคำถามที่เป็นพื้นฐานที่สุดเลยของธุรกิจ 9 ข้อ 9 ข้อนี้ถ้าคุณทำธุรกิจอยู่แล้วคุณตอบไม่ได้ บอกได้เลยว่า โอกาสในการเติบโตของธุรกิจค่อนข้างน้อย  แต่ถ้าคุณตอบคำถาม 9 ข้อนี้ได้อย่างชัดเจน มีโอกาสอย่างมากที่บริษัทของคุณจะเติบโต  คำถาม 9 ข้อมีดังนี้

ข้อที่ 1 Customer Segment  ใครคือลูกค้าของคุณ ดูเป็นคำถามพื้นฐาน แต่ว่าคุณต้องลงรายละเอียดเฉพาะ หรือ Specification ของลูกค้าของคุณให้ได้มากที่สุด ลูกค้าของคุณคือใคร เป็นคนแบบไหน อายุเท่าไหร่ เพศใด ความสนใจคืออะไร พฤติกรรมเป็นอย่างไร ต้องตอบให้ชัด

ข้อที่ 2 Channel คุณเข้าถึงลูกค้าของคุณด้วยวิธีแบบไหน ออนไลน์ ออฟไลน์ บอกต่อ ช่องทาง หรือ Chanel ที่คุณใช้คืออะไร

ข้อที่ 3 Customer Relationship วิธีการบริหารความสัมพันธ์ของคุณกับลูกค้า เป็นอย่างไร เป็นแบบ Automatic หรือว่า Personalize คนกับคน  หรือคนกับหุ่นยนต์ หรือเป็นแบบไหน ตอบให้ได้

ข้อที่ 4 Revenue Stream หรือรายได้ของคุณมาจากไหน อย่างไร  ถ้าตอบได้ก็มีโอกาสรอดสูง  หลายๆ ธุรกิจที่ปรับตัวไม่ทัน ก็เพราะว่าข้อนี้ คือ ช่องทางในการสร้างรายได้ หรือ Revenue Stream ของคุณไม่ชัด หรืออาจจะไม่สามารถสร้างรายได้ให้มากพอ

ข้อที่ 5 Value Proposition   เป็นข้อสำคัญที่สุด ที่อาจจะต้องตอบให้ได้ก่อนเป็นข้อแรกสุด ก่อนที่จะไปตอบเรื่องลูกค้า Channel ต่างๆ  ต้องมี Value Proposition ก่อน Core Value หรือคุณประโยชน์สูงสุด หรือคิดเป็นภาษาง่ายๆ  คือ เราทำอะไรให้กับโลกนี้ บริษัท มีคุณค่าอะไรกับโลกนี้ บริษัทเราเกิดมาทำไมตอบโจทย์ Pain Point อะไรให้กับคนในสังคม และถ้าไม่มีเรา โลกนี้อยู่ได้ไหม ซึ่งจริงๆ แล้ว ทุกข้อล้วนสำคัญ แต่ถ้าคิดข้อนี้ได้ ข้ออื่นๆ ก็จะตามมาได้อย่างชัดเจน 

ข้อที่ 6 Cost Structure ต้นทุน ของคุณมาจากไหนบ้าง จากอะไรบ้าง

ข้อที่ 7 Key Resources ต้นทุนที่คุณมี คุณต้องใช้อะไรบ้าง จากไหนบ้าง คุณต้องใช้โรงงานไหม ต้องใช้ทรัพย์สินทางปัญญาไหม  หรือว่าคุณต้องมีนักวิจัยที่ดี ต้องมีดีไซเนอร์ที่มีความสามารถ อะไรเป็น Key Asset ที่คุณจำเป็นต้องมีมากที่สุด

ข้อที่ 8 Key Activities อะไรคือสิ่งที่คุณอยากจะทำได้ดีมากที่สุด อะไรคือสิ่งที่คุณทำทุกวันๆๆ กิจกรรมหลักของบริษัทคุณคืออะไร

ข้อที่ 9 Key Partner คุณต้องการพันธมิตรแบบไหนบ้าง ระดับไหน ด้านใด ต้องการพาร์ทเนอร์ที่ด้านการตลาดหรือเปล่าหรือต้องการในเชิงการวิจัย หรือ ดิจิตอล หรือการพัฒนาเทคโนโลยี 

9 ข้อนี้ เป็น 9 ข้อที่เป็นพื้นฐาน ถูกตีเป็นตารางเป็นช่องๆ ลงในแคนวาส เพื่อให้คุณกรอกข้อมูลลงไป ใครมีบริษัทอยู่แล้วตอนนี้ลองกรอกอีกรอบหนึ่งก็ได้ 9 ช่องว่า คุณตอบมันได้ชัดหรือเปล่า ก็จะมีโมเดลที่แตกต่างกันออกไปแล้วแต่บริษัท บางบริษัทตอบคำถามบางข้อ ได้ง่ายกว่าบางข้อ สามารถไปค้นหาตัวอย่างคำตอบ 9 ข้อของแต่ละบริษัทยักษ์ใหญ่ในโลกนี้ดูได้ทั่วไปในอินเตอร์เน็ต 

ทำไม Business Model  จึงเป็นทางรอด

Alexander Osterwalder ผู้คิดค้น  Business Model Canvas ตอบว่า ถ้าเป็นโลกยุคก่อน ก่อนที่จะเกิด Digital Disruption นั้น ผลิตภัณฑ์ หรือ บริการ สำคัญมาก  ถ้าคุณมีผลิตภัณฑ์ หรือ บริการที่ดี คุณก็มีโอกาสที่จะชนะ แต่ในปัจจุบันนี้ Business Model มีความสำคัญ เผลอๆ อาจจะมากกว่า เหตุผลอย่างแรก หนึ่ง ในยุคนี้มันยากมากที่คุณจะแข่งขันกันเรื่องราคาหรือแข่งขันกันเรื่องแค่ product อย่างเดียว เพราะว่า มันเหมือนจะเริ่มถึงจุดที่ทุกคนสามารถมีต้นทุนใกล้ๆ กัน มีทรัพยากรใกล้ๆ กัน หรือบางทีมันเกิดการเลียนแบบ หรือได้แรงบันดาลใจมาได้ไม่ยากนัก ทุกวันนี้ โทรศัพท์มือถือ สมาร์ทโฟนแต่ละรุ่น มีฟีเจอร์ไม่ได้ต่างกันสักเท่าไหร่ ราคาก็ไม่ได้ต่างกันสักเท่าไหร่ การแข่งกันเรื่อง product หรือ service มันสูสีกัน  

เหตุผลที่ 2  Alexander บอกว่า Business Model ในยุคนี้ เหมือนกับโยเกิร์ตที่อยู่ในตู้เย็น ความหมาย คือ ชีวิต หรือ Life Cycle ของมันสั้นลง แต่ก่อนเขียน Business Model มา อาจจะทำได้ 20 ปี ใช้ไปยาวๆ แต่ทุกวันนี้มันโดน  Disrupt จึงทำให้ Shelf Life ของ Business Model มันสั้นลง คุณจึงต้องเขียนใหม่ หรือใช้คำว่า คุณต้อง Re-invent Yourself Before It's too late นี่คือ 2 สาเหตุหลักๆว่าทำไม Business Model  จึงเป็น A Matter of Survival 

โมเดลธุรกิจที่ดีในยุคนี้เป็นอย่างไร

คุณสามารถตั้งต้นสร้างโมเดลธุรกิจที่ดี ได้โดยการตอบคำถามเหล่านี้ ข้อแรก คือ มันยากง่ายแค่ไหน ที่ผู้บริโภคลูกค้าของคุณ จะเปลี่ยนใจจากคุณไปยังคนอื่นๆ หรือมันยากง่ายแค่ไหนครับที่ลูกค้าคนอื่นของบริษัทอื่นๆ ที่เป็นคู่แข่งของคุณ หรือคู่แข่งโดยทางอ้อมสามารถเปลี่ยนมาหาคุณได้โดยง่าย ยกตัวอย่างเช่น ตอนที่ Steve Job เปิดตัว iPod ขึ้นมาทุกคนก็คิดว่า สิ่งที่เขาปฏิวัติ คือเรื่องของเพลง เพลงทุกเพลงที่เป็น physical เป็น CD เป็นเทป มาอยู่ในเครื่องเล่นเครื่องเดียว ฟังแบบ On Cloud ทั้งหมด นั่นคือ สิ่งที่ทุกคนเห็น แต่จริงๆ แล้วสิ่งที่ Steve Job เห็นคือ Business Model แบบนี้ คือ เมื่อไหร่ก็ตามที่คุณซื้อ iPhone iPod  รุ่นใหม่ๆ เพลงที่อยู่ในเครื่องของคุณก็จะอยู่เหมือนเดิม นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมสาวก Apple จึงต้องเป็น สาวก Apple ไปตลอดชีวิต ไม่ค่อยเปลี่ยนค่าย คล้ายกับศาสนา เหตุผลเพราะว่า การเปลี่ยนมันยุ่งยาก มันใช้ความยากลำบากมาก เพราะว่า ไฟล์ทั้งหมดที่คุณทำงานอยู่บนคลาวด์  ยกตัวอย่างเช่น คุณเป็นสาวก Apple ใช้ Macbook เวลาทำงานที่บริษัทก็ใช้เครื่อง Mac มือถือใช้ iPhone พอจะเปลี่ยนที มันยุ่งยากในการเปลี่ยนอุปกรณ์ เพราะว่า ความคุ้นเคย และเครื่องมือหรือซอฟต์แวร์ มันก็อยู่ในอุปกรณ์ที่ซิงค์กันทั้งหมด มันคือ Switching Cost ที่มันสูงมาก ถ้าคุณตอบตัวเองได้ว่า   Switching cost ที่ลูกค้าจะเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการของคู่แข่งนั้น สูงหรือต่ำ ถ้าคุณบอกว่ามันสูงได้ บริษัทของคุณก็มีโอกาสที่คุณจะรักษาฐานลูกค้าเอาไว้ได้  

คำถามที่ 2 คือ Recurring Revenue คือรายได้ที่จะกลับมาอย่างสม่ำเสมอ อย่างเช่น การขายเสื้อผ้า เป็นการซื้อมาขายไป คนซื้อไม่จำเป็นต้องซื้อแบรนด์เดิมตลอดไป ยกเว้นถ้าเขาชอบแบรนด์นั้น แต่มันจะมี Business Model บางอย่างที่คุณจำเป็นอย่างยิ่ง ที่ต้องใช้ product ของเขาไปตลอด ยกตัวอย่างเช่น Nespresso เครื่องชงกาแฟแคปซูล  เมื่อไหร่ก็ตามที่คุณซื้อเครื่องทำกาแฟของ Nespresso  คุณจะต้องซื้อแคปซูลของ Nespresso ตลอดไป และนั่นทำให้มันเกิดรายได้ที่มันต่อเนื่อง นี่คือตัวอย่างโมเดลธุรกิจ ซึ่งมันคงมีคนอื่นอีกมากมายเช่น อาจจะเป็น subscription ที่คุณต้องจ่ายเงินทุกเดือน อย่าง Netflix  

และข้อคิดสุดท้าย คือว่า ไม่มี Perfect Business Model ไม่มีโมเดลธุรกิจที่ดีที่สุด สิ่งสำคัญที่สุดคือคุณต้องออกแบบ Business Model ที่เหมาะกับขณะเวลา หรือโมเมนต์นั้นๆ ไม่ได้ทำครั้งเดียวจบ มันต้องเป็น Continuous improvement พัฒนาตลอดไป เพราะฉะนั้น ต้อง Re-Invent ตัวเองตลอดเวลา 

ปัญหาในการเขียน Business Model

จากประสบการณ์ของ Alexander ในการเป็นที่ปรึกษาให้กับบริษัทยักษ์ใหญ่มามากมาย   พบว่ามีปัญหาที่พบเจอบ่อยๆ  ข้อแรก เวลาคุณทำอะไร นานๆ เป็นรูทีน คุณมักจะคุ้นเคยกับสิ่งที่คุณทำมากเกินไป เช่น คุณขายเฟอร์นิเจอร์ ก็ขายเฟอร์นิเจอร์แบบเดิมๆ  สื่อสารการตลาดแบบเดิมๆ ไม่ว่าคุณจะทำอะไร คุณมักจะติดอยู่กับสิ่งเดิมๆ หนึ่ง คือเพราะว่าคุณไม่ได้มองออกมาจากมุมข้างนอก คุณทำสิ่งเดิมๆ มากเกินไปทำให้คุณไม่สามารถคิดโมเดลธุรกิจแบบใหม่ๆ ได้ ข้อ 2 เกิดจากความกลัวของคุณเอง คุณไม่กล้าทำสิ่งที่แตกต่าง เพราะกลัวทำแล้วจะดูโง่ กลัวทำแล้วจะผิดพลาด

ข้อที่ 3 ในแง่ขององค์กร สิ่งสำคัญที่สุดที่ทำให้องค์กรไม่สามารถที่จะสร้าง Business Model ใหม่ๆ หรือคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ ได้ เพราะว่าเขาไม่ได้แบ่งงานกันอย่างชัดเจน ปกติงานในองค์กร ตอนนี้มี 2 อย่าง หนึ่ง ก็คือ คือ การทำงานจัดการตามปกติ หรือ Managing  สอง คือ งานสร้างนวัตกรรม หรือ Innovating  ปัญหาใหญ่คือ ส่วนใหญ่เราจะให้คนทำงาน 2 อย่างนี้ไปด้วยกัน แต่นั่นไม่มีทางเป็นไปได้เลย เพราะเวลาคุณทำงาน คุณต้องห่วงงานของคุณเองก่อน  ขับรถคุณต้องควบคุมพวงมาลัยของคุณก่อน ไม่งั้นรถคุณจะคว่ำ จะเอาเวลาไปคิดค้นให้มันรถมันบินได้มันแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย 

คุณเป็นผู้นำในองค์กร สิ่งที่คุณควรจะทำ คือแบ่งพาร์ทไปเลย แล้วให้ 2 พาร์ทนี้มา collaborate อย่างใกล้ชิด คนที่ทำงานประจำก็ทำไป โฟกัสในการ manage ธุรกิจไป แต่อีกส่วนหนึ่งก็คือคุณต้องก่อตั้งเป็นแลปเล็กๆเป็นหน่วยงานเล็กๆนะครับเป็นแผนกเล็กๆไม่ต้องใหญ่ ที่โฟกัสที่ innovation โดยเฉพาะ คิดไปเลย ทีมนี้คือ ทั้งวันทั้งคืน ทำ innovation อย่างเดียว CEO ไม่มีทางที่จะเอาเวลา 20 ถึง 40 เปอร์เซ็นต์น่ะต่อสัปดาห์ 1-2 วันนี้มานั่งมานั่งคิดอินโนเวชั่น มันเป็นไปไม่ได้ เพราะฉะนั้นคุณต้องมีทีมที่ช่วยในการทำสิ่งนี้เป็น priority แรก แล้วสองแผนกนี้ทำงานด้วยกันอย่างใกล้ชิด อย่าพูดว่าบริษัทของคุณมีแผนก R&D อยู่ คุณอเล็กซ์ บอกว่า R&D  ก็คือ R&D มันไม่ใช่ innovation นวัตกรรมคือการสร้างคุณค่าใหม่ให้กับลูกค้า  และสิ่งที่จะสร้างคุณค่าใหม่ให้กับ คือ Business Model ใหม่นั่นเอง

เราจะสร้างนวัตกรรมได้อย่างไร

คำถามต่อมา ซึ่งเป็นคำถามที่สำคัญมากและอาจเป็นคำถามที่คาใจหลายๆ คน  คือว่า เรารู้แล้วว่าโมเดลธุรกิจอันไหนมันดี และปัญหาที่เราเจอมันคืออะไร แล้วอะไรล่ะที่จะช่วยสร้างนวัตกรรมในบริษัทของคุณได้ แยกแผนกแล้ว 2 แผนก จ้างคนเก่งๆ มาแล้ว สุดยอดด้านการสร้างนวัตกรรม แล้วอะไรเป็นหัวใจที่ทำให้องค์กรจะสร้างได้ โมเดลธุรกิจแบบไหน ที่จะช่วยสร้างนวัตกรรมได้ 

Alexander ให้คำตอบว่าหัวใจในการสร้างนวัตกรรมไม่ใช่คน  แต่คือ กระบวนการ และตัวชี้วัด  หัวใจในการสร้างนวัตกรรมในองค์กรนะครับไม่ใช่แค่คนอย่างเดียว แต่คือกระบวนการ (Process) และตัวชี้วัด (Matrix)  แน่นอนว่า คุณมีคนที่เก่งเข้ามาแล้ว  ยกตัวอย่าง สมมุติว่ามีแผนก Innovation แผนก Lab หรือแผนกอะไรก็ตามที่ทำหน้าที่พัฒนาองค์กรให้ดีขึ้น คำถามคือว่า คนเหล่านี้ที่คุณจ้างมา คุณวัดผลเขาอย่างไร คุณให้ Incentive เขาแบบไหน วัดจากยอดขาย หรือวัดจาก product ที่เขาทำได้ วัดจาก Business plan แบบเดิมๆ ที่คุณกับอีกแผนกหรือไม่ ถ้าคำตอบ คือ ใช่ มันผิด

คุณไม่สามารถวัดผลการสร้างนวัตกรรมได้จากการที่คุณใช้มาตรวัดหรือตัวชี้วัดแบบเดิมที่คุณใช้กับแผนกอื่นๆ เพราะมันก็บอกอยู่แล้วว่าการสร้างนวัตกรรม มันต้องเกิดความผิดพลาดเกิดขึ้น มันคือการทดลอง เพราะฉะนั้น คุณต้องมีมาตรวัดในการทดลอง นี่คือคำตอบว่า ทำไมคุณต้องมี Process และ Matrix ที่ดี ต้องมี Incentive ไม่งั้นคุณจะไม่สามารถสร้างนวัตกรรมได้เลยยกตัวอย่างเช่น คุณต้องอนุญาตให้เกิดความผิดพลาดได้ ในแผนกนั้นๆ แต่แผนกนั้นต้องผิดพลาดแบบไหน เล็กแค่ไหน เร็วแค่ไหน หรือสร้างภูมิคุ้มกันทำความผิดพลาด หรือสร้างระบบที่ช่วยลดความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้น ออกแบบระบบต่างๆ ที่เกิดขึ้นให้สามารถผิดพลาดได้ แล้วคุณไม่ชี้หน้าด่าเขา สมมติ พนักงานขายตัวชี้วัด คือ ยอดขาย แต่ต้องมาทดลองวิธีใหม่ๆ ลองทำนวัตกรรมใหม่ๆ ในการขายแบบใหม่ แล้วมันล้มเหลว  ความผิดพลาดแบบนี้จะส่งผลกระทบต่อองค์กร

แต่ถ้าคุณออกแบบระบบใหม่ มีอีกแผนกหนึ่งที่เป็นแผนก Innovation ออกแบบระบบการขายแบบใหม่ แล้วคุณทดลองทำเป็น prototype ขึ้นมา ความผิดพลาดนั้น มันจะไม่ได้ใหญ่หลวง หรือเป็นเรื่องคอขาดบาดตาย เพราะคุณออกแบบไว้แล้ว บางคนใช้คำว่า Sandbox คุณสามารถล้มบนบ่อทรายได้ นี่คือ ระบบที่จำเป็นมากในการสร้างนวัตกรรม  ยกตัวอย่างว่า Amazon องค์กรที่มีนวัตกรรมสูงสุดแห่งหนึ่งของโลกในตอนนี้ Jeff Bazos พูดเสมอว่า Amazon คือ The Best Place In The World To fail เป็นองค์กรที่ดีที่สุดในโลก ที่คุณจะล้มเหลวได้ สำคัญมาก เพราะยิ่งล้มเหลว ยิ่งพัฒนาตัวเอง  อาจจะยิ่งพบนวัตกรรม เขาบอกว่า นวัตกรรมกับความผิดพลาด เป็นฝาแฝดกันก็ว่าได้  แน่นอนว่าการทดลองมันย่อมเกิดความผิดพลาด แต่คุณต้องสร้างระบบหรือกระบวนการมาช่วย ทำให้คนทำงานสบายใจได้

อันที่ 2  Alexander ใช้คำว่า Innovation Matrix  คุณต้องมีตัวชี้วัดบางอย่างที่อาจจะแตกต่างไปจาก KPI ของแผนกอื่นๆ การวัดว่าคุณจะสร้างนวัตกรรมได้มันไม่เกิน 6 เดือนหรือ 1 ปี แล้วมียอดขาย บางทีใช้เวลาเป็น 5 ปี 2 ปี 3 ปี คำถามคือคุณจะวัดด้วยอะไร เมื่อคุณลดความเสี่ยงและความไม่แน่นอนไปแล้ว คุณวัดผลการทำงานสร้างนวัตกรรมในบริษัทด้วยอะไร แน่นอนไม่สามารถวัดด้วย Business plan แบบเดิมๆ นั่นเป็นสิ่งสุดท้ายที่คุณควรจะวัด  

เขาก็ให้ไอเดีย เช่น คุณอาจจะวัดจากเส้นทาง Small Step 1-10 ตอนนี้มันได้เป็นหนึ่งไหม หรือปีนี้คุณได้ไปขั้นที่ 2 หรือยัง เอาไปทีละขั้น ค่อยๆทำไปทีละขั้นวัดผลแบบเป็นขั้นตอนก็ได้ หรือ ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในการทำมันเริ่มปิดประตูความผิดพลาดเดิมๆ หรือไม่  คำว่า Innovation Matrix จึงสำคัญมากๆ ไม่ใช่ว่าทุกคนจะสามารถสร้างนวัตกรรมได้ทุกวันนี้ คุณต้องมีมาตรวัดหรือวัฒนธรรมบางอย่าง ที่ช่วยทำให้คนทำงานด้านนวัตกรรม ทำงานได้อย่างสบายใจ 

Alexander เอง ซึ่งเป็นคนคอยสร้างนวัตกรรมให้กับแต่ละบริษัท โดยการเขียนโมเดลธุรกิจใหม่ๆ สร้างเครื่องมือใหม่ๆ ให้กับบริษัทอื่นๆ  ทุกครั้งที่เขาไปพูดที่ไหนก็ตาม เขาจะมี  presentation ที่เขาใช้หลักๆ ประจำอยู่แล้ว ประมาณ 70-80 เปอร์เซ็นต์ ทำแล้วพิสูจน์ได้มาตลอดว่า พูดกี่ครั้งคนก็เข้าใจแน่นอน แต่เขาจะลองในสิ่งที่เป็น New Stuff ประมาณ 20-30 เปอร์เซ็นต์ เป็น presentation แบบใหม่ ๆ ที่เขาไม่เคยทำ ซึ่งหลายครั้งทำไปก็อาจจะไม่เวิร์ก แต่ว่าลองดูก็ไม่เสียหาย และทำให้เขารู้สึกว่าได้ทดลองสิ่งใหม่ๆ อยู่สม่ำเสมอ 

สิ่งสำคัญที่สุดสำหรับเขา คือ คุณต้องกล้าที่จะออกจาก Comfort Zone  อย่ากลัวที่จะดูโง่ อย่ากลัวที่จะดูไม่ฉลาด ไม่อย่างนั้นคุณไม่มีทางที่จะสร้างนวัตกรรมได้ เพราะฉะนั้น ให้ทดลองทำสิ่งใหม่ๆ บ่อยๆ ทดลองทำไป ผิดพลาดบ้างก็ไม่เป็นไร การเรียนรู้ คือหัวใจที่สำคัญที่สุด ที่ทำให้นวัตกรรมเกิดในตัวคุณ ขอให้กำลังใจทุกคนในการสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ๆ ที่จะต่อสู้กับโลกยุค Digital Disruption ที่ผันผวนเร็วทุกวันนี้ ได้ดียิ่งขึ้น 

ที่มา: เขียนโมเดลธุรกิจอย่างไรให้ประสบความสำเร็จ กับผู้คิดค้น Business Model Canvas The Secret Sauce

Photo: stgallenbusinessreview